Kultur og vurderinger

“As soon as I can explain my perceptions, I assume they are correct and defend them“
Mickey Connolly & Richard Rianoshek

 

Homo Sapiens er som den biologiske skabning vi er, instinktivt udstyret med evnen til at fortolke de indtryk vi gennem perceptionen opfatter fra omgivelserne på en måde som først og fremmest skal sikre vores overlevelse.

Samtidig er vi et socialt-kulturelt væsen, og vores fortolkninger og vurderinger af de indtryk vi modtager er i høj grad påvirket af den kulturelle formning vi har modtaget vi opvækst uddannelse osv.

I en organisatoriske kontekst kan en rent evolutionær og ikke reflekteret vurdering imidlertid være en udfordring.

For at kunne implementere eller eksekvere effektivt er du nødt til at udvikle en evne til at skelne mellem det du på den ene side føler, tror og vurderer om dine oplevelser og på den anden side det du kan kalde for de rene fakta—det der rent faktisk sker som du bygger dine følelser, tro og vurderinger på.

Ellers vil du opleve, at du alt for ofte i organisationen bruger tid på ufrugtbare diskussioner med andre og dermed mister værdifuldt momentum.

Lad os starte med at slå fast, at det er naturligt for os at vurdere og have følelser omkring vores oplever – det er en del af den menneskelige organismes biologisk-psykologiske setup: Vi tolker på vores oplevelser.

Problemet er imidlertid, at de fleste af os bliver stående ved vores vurderinger og ikke sætter spørgsmålstegn ved om de også er sande—ja mange af os opfatter endda ubevidst vores vurderinger som fakta.

Vi er nødt til at udvikle, en evne til ikke blot at blive stående ved vores første, umiddelbare vurdering, men undersøge, hvorvidt den er korrekt eller om der er andre, mere korrekte eller værdifulde, vurderinger.

Denne evne adskiller de mennesker som skaber høj værdi fra alle de andre som følger deres første indskydelse og derfor reagerer relativt ureflekteret på det omgivelserne byder dem og ofte blot ophøjer deres vurderinger til fakta—såkaldte bioreaktioner.

Den efterspurgte evne består i at opøve en opmærksomhed over for vores vurderinger, som gør, at vi bliver i stand til at spørge for det første: “på hvilke fakta bygger jeg denne vurdering?” og efterfølgende når vi har undersøgt fakta at spørge: “er det muligt, med udgangspunkt i disse fakta, at komme med andre, mere positive/værdifulde vurderinger?”

Ikke mindst fordi organisationskultur er dybt afhængige af kvaliteten af den kommunikation som mere end noget andet er katalysatoren for effektiv implementering, skylder vi at tage udfordringen omkring vores vurderinger op.

Implementering og løfter

“Der er intet, der ødelægger tillid hurtigere, end at love noget og så bryde løftet. Omvendt er der intet, der opbygger og styrker tilliden mere end at holde et løfte vi afgiver”
Stephen R. Covey

For noget tid siden var jeg til møde med en direktør i en mellemstor produktionsvirksomhed. Da jeg spurgte ind til den største kulturelle udfordring i organisationen, svarede han straks: ”Det er at jeg har en ledergruppe som han deles op i to; dem jeg ikke kan få til at love noget og dem, der ikke holder det de lover”.

Det viste sig så efterfølgende ikke at være helt så enkelt, men her vil jeg gerne sige lidt om løfter, og den vigtige kulturelle dimension de har.

I relation til løfter kan vi grundlæggende tale om to vinkler eller kulturelle dimensioner.

Først handler det med løfter i høj grad om at opdyrke en kultur af selvdisciplin og modenhed.

Den anden vinkel er mere subtil idet, den handler om at sikre sig, at de løfter medarbejdere afgiver, er ærlige og kan forventes overholdt. Her handler det om en indsigt i, at løfter kan afgives på fire forskellige niveauer:

  1. Fordækte løfter er løfter uden værdi fordi vi dybest set siger “ja” fordi vi ikke tør sige “nej”. Ofte oplever jeg ledere selv fremme denne form for løfteafgivelse. Det sker når en medarbejder kommer med indvendinger over for at skulle eller kunne løse en opgave og lederen derefter energisk forsøger at overbevise vedkommende om, at det kan hun sagtens klare, hvorefter medarbejderen siger “ja” ikke fordi hun mener det, men udelukkende for at slippe ud af den akutte pressede situation. I stedet bør lederen i et sådant tilfælde spørge: “Hvad skal der til for, at du kan løse opgaven?”
  2. Tomme løfter er løfter, hvor afgiveren ikke har dannet sig det mindste billede af hvad løftet indebærer, og evt. blot siger ja for at “føre sig frem” eller tage sig godt ud i lederens eller andres øjne. For at sikre sig mod denne type af løfter er lederen nødt til at spørge ind til om medarbejderen har forstået, hvad løftet indebærer og sikre sig at dette er tilfældet.
  3. Faktabaserede løfter er løfter, hvor afgiveren har forstået, præcist hvad opgaven indebærer og er indforstået med at levere præcist det, der er bedt om. At nå dette niveau sikres gennem tilgangene nævnt oven for. Her er der en reel værdi i løftet og den gensidige tillid øges gradvist i organisationer, hvor løfter afgives på dette niveau.
  4. Dynamiske løfter er løfter, hvor medarbejderen til fulde har forstået, hvad løftet indebærer og er helt indforstået med at leve op til dette, men samtidig, for så vidt, som der skulle vise sig perspektiver der ikke kunne forudses up front, er villig til levere hele sit uhildede engagement i også at “levere varen” ud fra hvad der så end måtte opstå. Løfter afgives på dette niveau, kun i organisationer, der formår at etablere en vis form for stolthed over at gå på arbejde, samtidig med en ekstrem klarhed over og bevidsthed om i hvilken retning organisationen bevæger sig. Og så selvfølgelig kun, hvis ledelsen selv afgiver løfter på dette niveau.

På hvilket niveau afgives løfter i din organisation – og hvad siger det om jeres kultur?

Led din leder!

“En fyrste som vil bevare sin position, må lære ikke altid at være god, men at være god eller ikke at være det, alt efter behov”
Niccoló Macchiavelli

Jeg oplever i stigende grad, at især mellemledere henvender sig til mig med udfordringer i forhold til at lede opad i deres organisation.

Et af de lektier jeg prøver at give videre i den forbindelse er, at hvis du ikke kan lede din leder umiddelbart, så kan du fokusere på at ”lede” eller bearbejde relationen til vedkommende.

Og hvad vil det så sige?

For det første handler det om at forstå, hvilken type din leder er.

Der findes forskellige profilsystemer som f.eks. DISK eller MTBI, der kan hjælpe dig med den opgave.

En forståelse af, hvilken type din leder er kan hjælpe dig til at forstå, hvordan du skal kommunikere til og med din leder, hvordan og hvor meget information din leder ønsker at få, om vedkommende har behov for at være i kontrol, er utålmodig osv.

Samtidig kan du sætte ind i, hvad der virkelig betyder noget for din leder: Hvilke værdier
vedkommende har, og hvad der kan få vedkommende op i det røde felt.

Hvis du sætter dig ind i forhold som disse, har du muligheden for at mestre relationen, hvilket vil bidrage til at øge din indflydelse og mulighed for at lede opad.

Herudover er det, naturligvis vil nogen sikkert sige, vigtigt, at du udviser en høj grad af loyalitet, sørger for at have en positiv attitude, altid er velforberedte, dukker op til tiden til møder osv.

Et andet vigtigt element i det at lede sin leder er at erhverve coachretten, dvs. blive den lederen primært spørger når vedkommende er i tvivl eller bare ønsker input omkring et emne.

Her handler det om at opbygge et højt tillidsforhold.

Væsentlige elementer i forhold til at opbygge tillid er at udvise opmærksomhed (det er faktisk ufatteligt så opmærksomhedskrævende vi mennesker er), at udvise en høj grad af integritet (igen), og noget som mange ledere går meget op i; at være ordholden, dvs. aldrig love mere end du kan holde, og altid sørge for at holde det du lover.

Arbejd med disse områder og du vil opleve at du markant styrker evnen til at lede din leder!

Hvor god er kommunikationen i lederteamet?

Colea Consult tilbyder nu at teste, udfordre og udvikle jeres evne til at komme i mål på personligt og gruppe-niveau., via korte målrettede forløb med opfølgning

Loyalitet vender to veje

”Det du gi’r er det du får.”
Gl. ordsprog

For noget tid siden havde jeg en særdeles intens diskussion med en leder i en privat virksomhed.

Han var utilfreds med det han så som total mangel på loyalitet hos sine medarbejdere.

Da jeg for at udforske problemet lidt nærmere spurgte ham: ”Hvilken loyalitet viser du selv dine medarbejdere”? vendte han nærmest det hvide ud af øjnene og gav udtryk for, at han betalte jo deres løn, så det måtte være nok.

Derefter havde vi en lang, og til tider ophedet diskussion om loyalitet og gensidig forpligtelse og afhængighed i organisationer.

Jeg ved ikke om vi var helt enige da vi senere gik hvert til sit, men jeg tror han forstod, at vi ikke kan forvente loyalitet, af folk som vi ikke er parate til selv at vise loyalitet.

Jeg kom efterfølgende til at tænke over at det måske er et problem andre steder og derfor kommer her et par ord om, hvad ledere kan gøre for at øge medarbejdernes loyalitet:

Udvis integritet —gør det du siger og sig det du gør

Tal aldrig dårligt om dine medarbejdere, hverken internt eller eksternt

Mind så ofte det er muligt, dine medarbejdere om hvor betydningsfulde de er for virksomheden

Anerkend dine medarbejdere ved den mindste lejlighed

Smil til alle du møder på din vej gennem virksomheden

Skab aldrig syndebukke

Vis opmærksomhed og oprigtig interesse i dine medarbejdes liv og velbefindende

Vær ærlig og oprigtig i alle relationer

Sørg for, at alle medarbejdere føler sig velinformerede

Forsvar dine medarbejde, hvis de bliver angrebet udefra

Overhold disse ti regler og du vil sikre at du har loyale medarbejdere hele vejen.

Bevar overblikket, men glem ikke detaljen

”Det betyder ikke noget, hvor langsomt du bevæger dig, så længe du ikke stopper op”
Confusius

Thales fra Milet (omkr. 6. årh fvt.) betegnes traditionelt som den første græske (natur)filosof.

Om ham fortælles det, at han en nat, mens han gik og betragtede stjernerne, faldt i en brønd og brækkede det ene ben.

Lige så galt går det den organisation, der er så fokuseret på den fremtid, den ønsker at realisere, at den glemmer at forholde sig til den virkelighed den aktuelt befinder sig i.

Jeg møder mange ledere som erkender, at de bruger for meget tid på at ”drifte”, og det er naturligvis et problem, når lederens alt for store fokus på f.eks. brandslukning og dermed reaktiv adfærd forhindrer, at virksomheden styres ud fra overordnede overvejelser og strategier.

Men det er et lige så stort problem, når dagligdagens detaljer lades i stikken fordi det ikke erkendes, at strategi ikke handler om fremtiden, men om, hvad vi laver nu og her.

Den nu afdøde medstifter af Apple, Steve Jobs, var om nogen berømt, og berygtet, for ikke at gå på kompromis med detaljen, og han anerkendes som hovedmanden bag Apples udvikling gennem årene.

Ofte var Jobs ansvarlig for at planlagte lanceringer af produkter måtte udskydes, fordi han faldt over en eller anden detalje, som i andres øjne netop var en detalje, men for ham var umulig at gå på kompromis med.

Samtidig er det præcist denne, ofte frustrerende egenskab ved Jobs, man i de år han var væk fra Apple, savnede mest.

Hvis ikke vi vil risikere at falde i brønden, som Thales fra Milet, må vi altså ikke være så fokuserede på fremtidens stjerner, at vi glemmer at holde øje med og at navigere uden om hverdagens brønde.

Motivation, handlekraft og ansvarlighed

”Jeg foretrækker til enhver tid verdens undergang frem for en rift i min egen lillefinger”
David Hume

Ifølge den skotske filosof David Hume (1711—1776) er mennesket et overvejende egoistisk dyr med begrænset sympati for vores medmennesker.

Hvis denne filosofi er rigtig, så er det en grundlæggende kulturel udfordring og hermed har ledere en naturbundet udfordring, når de søger at motivere deres medarbejdere og at skabe øget handle- og sammenhængskraft i organisationen.

Ikke mindst forsøget på at få ansvarlige medarbejdere som tænker ud over egen vinding syntes at være mildest talt noget op ad bakke, hvis vi alle dybest set handler for egen vindings skyld.

Jeg tror, at der er noget om det Hume siger i: Det kan være rigtigt, at når vi skal yde noget i virksomhedssammenhæng, så ønsker vi at få noget igen, men jeg har selv oplevet talrige eksempler på, at mennesker, inden for visse rammer og med den rette motivation tænker ud over deres egen næsetip.

 

Der er dog ingen tvivl om at det at skabe motivation, handlekraft og ansvarlighed er en opgave som aldrig slutter for en leder.

Motivation kommer af at være stolt af sin organisation og af at udføre meningsfulde opgaver man kan se et formål med.

Handlekraft kommer af retten til at træffe beslutninger og dermed også til at begå fejl.

Ansvarlighed kommer af at få ansvar for noget og af at have indflydelse på sin egen hverdag.

Hvis disse tre elementer til stadighed plejes får organisationen en medarbejderstab, der i sin adfærd er styret af hensynet til fællesskabet, hvis ikke, så kan ledelsen være sikker på at alle, eller i hvert fald de fleste, lever efter Hume’s filosofi.

Så derfor: Plej interessen for fællesskabet og høst motivation, handlekraft og ansvarlighed!

Følg op

”Du kan ikke slippe for morgendagens ansvar ved at undvige det i dag”
Abraham Lincoln

I 1999 etablerede NASA og Den Europæiske Rumorganisation et ambitiøst samarbejde omkring udviklingen af Mars Lander projektet.

Man arbejdede intensivt på begge sider af Atlanten på at udvikle den hidtil mest avancerede sonde, som skulle lande på Mars og foretage diverse undersøgelser som forberedelse til bemandede operationer.

For at gøre en lang historie kort, så endte samarbejdet i en mindre katastrofe, da sondens bremseraketter startede for sent, med det resultat, at den blev smadret mod Mars’ overflade.

Årsagen: Amerikanerne opererede med tommemål, mens europæerne anvendte metermålet—og ingen havde gjort sig den umage at følge ordentligt op—og sikre at man anvendte samme måleenhed.

Dette eksempel understreger tydeligt vigtigheden af at følge op på tværs i vores organisationer og ikke mindste at undersøge om vores information er blevet ordentligt formidlet – og forstået.

I forbindelse med implementering af strategi bør der løbende følges op på:

  • Mål—er vi på vej til at nå dem?
  • Fokusområder, af hvad natur disse så måtte være
  • Eventuelle KPI’er og milepæle
  • Handlingsplaner (lav dem kun for f.eks. et kvartal ad gangen, det gør dem mere realistiske)
  • Den interne kommunikation og ikke mindst de interne feedback mekanismer
  • Planlagte aktiviteter (er de gennemført, til tiden?)
  • Udvikler organisationens adfærd og kultur sig i den rigtige retning?
  • Hvad har vi lært?
  • Hvordan omsætter vi det lærte til handling fremover?

Hvis organisationen virkelig vil sin strategi, bør den lave faste procedurer for opfølgning på ovenstående, ellers risikerer vi at ende i samme situation som Mars Lander projektet!

Kunsten at skabe forpligtelse

”Kunsten er at vide, hvornår man ikke skal gå hjem”
(Sagt af en medarbejder/partner i forbindelse med en kulturproces)Jeg hører ofte ledere udtrykke frustration over deres medarbejderes manglende ansvarlighed, forpligtelse og arbejdsindsats.

Selvsamme ledere oplever jeg gang på gang træffe beslutninger hen over deres medarbejderes hoved, som om de var umælende kvæg.

Det er nærmest som om ledelsen tror, at bare den brokker sig længe nok, så ændrer forholdene sig nok på et tidspunkt.

Jeg skal ikke påstå, at det er ukompliceret at ændre disse forhold for så fandtes de nok ikke så mange steder, men omvendt tror jeg på, at hvis vi ønsker at ændre et andet menneskes adfærd, så skal vi starte med at ændre vores egen.

Så længe vi bliver ved med at gøre det samme, kan vi nemlig ikke forvente at få andet end de samme resultater.

Hvis du ønsker at skabe en større grad af tilslutning og forpligtelse i organisationen, så vil jeg derfor opfordre dig til tilgodese nedenstående behov hos dine medarbejdere:
  • En klar vision som de kan forstå og være stolte af
  • En målsætning alle finder det værd at kæmpe for
  • Sammenhæng mellem på den ene side vision og mål og på den anden side det vi laver i hverdagen
  • Konsekvent og retfærdig ledelse
  • Mulighed for indflydelse på egen hverdag
  • Kontinuerlig information og feedback om hvor virksomheden er og hvordan det går
  • Anerkendelse for et godt stykke arbejde
  • Mulighed for avancement

Eller sagt på en mere enkelt og direkte måde: Sørg for at skabe en sund kultur, hvor de ansatte trives og har vide rammer til at udfolde deres potentiale uden rigide regler og meningsløse KPI’er som beviseligt for det meste skader mere end de gavner.

Med fokus på dette vil forpligtelsen komme—spørgsmålet er om du er klar?

Strategi, mod og selverkendelse

”Vi ser ikke verden som den er, men som vi selv er”
John Locke

For et par uger siden, var jeg på besøg hos en direktør, som jeg har haft den ære at arbejde sammen med i en længere årrække.

Han har bidraget til at udvikle en mellemstor virksomhed fra det rene ingen ting, til en blomstrende forretning, som har leveret overskud det ene år efter det andet, samtidig med, at virksomheden er blevet trimmet og udviklet.

Når jeg tænker tilbage på, hvad det er der har drevet denne udvikling, så er der tre ting, der springer i øjnene, som afgørende for at den succes kunne skabes.

For det første en vilje og et mod til at se virkeligheden og især de ubehagelige kendsgerninger i øjnene.

For det andet en vilje og et mod til at handle på denne virkelighed og træffe en række ubehagelige, men nødvendige beslutningerne, som f.eks. lukning af hele afdelinger og fabrikker, på trods af den modstand det måtte møde; fordi det var nødvendigt, hvis der skulle skabes en konkurrencedygtig og moderne virksomhed ud af det utidssvarende monstrum han overtog.

For det tredje en fokuseret tålmodighed til at gennemføre en kulturel transformation af virksomheden, hvor ikke mindst det grundlæggende verdensbillede, den ledelsesmæssige tilgang og det interne sprog er blevet forvandlet og nu afspejler sig i samtlige processer

Hvis jeg skal skære ind til benet her, handler det altså dybest set om vilje, mod, fokus og behersket tålmodighed — noget vi tit glemmer, når regneark, afrapportering og konsulenterne i deres lyseblå skjorter bliver en del af hverdagen.

Så prøv at skabe et billede af jeres egen virksomhed og se, hvad der skal til af nødvendige ændringer, hvis den skal blive en succes, og hav derefter modet og tålmodigheden til at gennemføre det.

Gennemgå afdeling for afdeling og vurder om de er rentable eller ej, og om, hvis svaret er negativt, hvad der skal til for at rette op på tingene.

Pas på med at falde i gamle vaner som f.eks., at godt er godt nok, og find det mod og den vilje, der skal til for at se tingene som de er og ikke som I ønsker de skulle være og træf de nødvendige valg om ændringer og I vil opleve at jeres virksomhed bliver en større succes end den allerede måtte være.

Sidst men ikke mindst er det nødvendigt at arbejde målrettet med de kulturelle elementer, der understøtter (opprioritering) eller hæmmer (nedprioritering eller eliminering) den vej virksomheden ønsker at følge.

Hvilke tiltag kunne I med fordel arbejde med hos jer?

Lidt om forandringslede og forandringsledelse

”Problemet i danske virksomheder er ikke, at der gennemføres for få forandringsprocesser, men snarere, at der gennemføres for mange”
Steen Hildebrandt

Der findes i dag mindst 6 forskellige modeller for forandringsledelse.

Da jeg var ung fandtes der kun en og det var Kotters 8-trins model.

Man kunne så fristes til at tro at ”jamen, så kører det der forandringsnoget vel egentligt meget godt, nu vi har alle de dersens fine modeller”.

Nixen bixen, forandring er og bliver noget bøvl!

Måske fordi vi til en begyndelse tror, at det handler om modeller.

Nu skal jeg nemlig fortælle en hemmelighed – ja, jeg tænker at det da i hvert fald må være det, for alle dem der tror det handler om modeller – FORANDRING HANDLER OM MENNESKER.

I den forgangne uge holdt jeg lille workshop om fordringsledelse og her satte vi fokus på

  1. Hvordan vi fra naturens side er designet i evolutionær forstand og hvilken betydning det har for forandringsprocesser
  2. Hvordan ensidigt fokus på måling og modeller fører til tab af energi og udbrændthed
  3. Hvor nødvendigt det er at indarbejde ny adfærd og nye vaner frem for holdningsbearbejdning
  4. At retningen skal være klar og overskuelig – altså ikke med en tidshorisont der rækker mere end tre mdr. frem
  5. At den nye adfærd skal være beskrevet således at den er nem at se for sig
  6. At det er vigtigt at se på den kulturelle side af det at gennemføre forandringer
  7. At vi skal rydde vejen for det vi gerne ser ske, og omvendt gøre det svært at gøre det vi ikke så gerne ser ske
  8. Gør brug af belønninger
  9. Skab fokus på succeshistorier
  10. Men vigtigst af alt husk at mennesket er et flokdyr på godt og ondt og at vi mest af alt ønsker at gøre som de andre gør

Hvad er DINE erfaringer med forandringsledelse?

Ledelse og det gode liv

”Det alle mennesker stræber efter, som det højeste gode, er lykken”
Aristoteles

Lige siden de gamle grækere har mennesker diskuteret det gode og det lykkelige liv, og hvis Aristoteles har ret i sin påstand, så er det det, vi alle i sidste ende stræber efter.

I disse år, hvor temaet work-life balance ofte er i fokus, kunne det måske være på sin plads at genbesøge filosofiens bud på det gode liv.

For at leve et godt liv mener nogle filosoffer, at der skal være en vis balance mellem fire sfærer, så lad os kort se på, hvilke de er:

Arbejde/produktion: Det hører til det gode liv at skabe og at producere

Interaktion: I og med, at mennesket er et socialt dyr, handler det gode liv også om at have nogle gode og nære relationer

Leg: Når vi leger eller dyrker en hobby, udlever vi en anden side af os selv end når vi er på arbejdet, ofte glemmer vi tiden og bliver fanget i et flow af ren og skær nydelse og lethed

Betragtning: Denne sidste dimension kan handle om at fordybe sig i et interessant emne f.eks. ved at læse en god bog, men det kan også handler om, at vi glemmer tid og sted når vi bliver fanget af en smuk solnedgang eller lignende—det såkaldte intetfang

Og hvorfor har dette relevans i ledelse?

Fordi ledere i den udstrækning vi har fokus på, at arbejdet bliver mere end blot noget, der foregår i sin egen snævre cirkel for den enkelte medarbejder, frisætter en masse ressourcer og motivation!

Så det vi bør overveje er, hvordan vi sørger for, at arbejdslivet er båret af gode, værdifulde relationer, så medarbejderne søger det sociale samvær og dermed føler sig mere forpligtet over for gruppen.

På samme måde er det vigtigt at undersøge, hvordan vi kan få arbejdsprocesser til at understøtte det legende og det som folk har en interesse i—ganske enkelt: Gør arbejdet interessant og meningsfuldt.

Endelige skal vi give medarbejderne mulighed for at dygtiggøre og udvikle sig gennem deres arbejde.

Så sørg for i lederskabet at tilgodese balancen mellem det gode livs fire sfærer og det vil komme tifold igen gennem inspirerede og dedikerede medarbejdere.

Inspirerende ledelse og handlekraft

“Vi kan vælge at gøre en forskel i en medarbejders liv ved at give vedkommende en fornemmelse af værdi og muligheder”
Stephen Covey (Den 8. Vane)

For mange år siden, havde jeg en lærer, der hed Finn.

Finn var anderledes end alle andre lærere jeg har mødt.

De første gange jeg mødte Finn irriterede han mig faktisk grænseløst.

Jeg havde nemlig gennem min skoletid lært at lærere var rigtig gode til at fortælle mig, hvad det var jeg skulle vide om det emne de nu havde bestemt, jeg skulle vide noget om.

Med Finn var det helt anderledes og det var meget forvirrende.

Finn startede nemlig altid undervisningen med et underfundigt spørgsmål – et spørgsmål som skabte vilde diskussioner i klassen og dermed tvang os selv til at finde løsninger – til selv at komme med svarene.

Finn lod os også selv bestemme, hvad det var vi gerne ville lære noget om, og når det var sket, sørgede han for at tilvejebringe de tekster osv. som gjorde, at vi gennem fælles studier og diskussioner fik en fælles indsigt i emnet – der var altså tale om en læreproces, vi var sammen om på en anden måde end den traditionelle.

Jeg har slået ’inspiration’ op i mit etymologiske leksikon og det viser sig at komme af det latinske inspirare som direkte oversat betyder “at puste liv i en anden”.

Det fik mig til at tænke på Finn, for det var præcist det han gjorde – gennem den måde han inddragede sine elever, skabte han en følelse af indre værdi og mulighed som bidragede til personlig vækst, som gav lyst og mod til at tænke selv og ikke bare læne sig tilbage og lade læreren fylde på.

Jeg tænker på om ikke ledere kunne nå til samme trin i forhold til deres medarbejdere: At de i stedet for at komme med alle svarene og opgaverne, på en forsvarlig måde kunne skabe et rum, hvor medarbejderne inspireres til at realisere de værdier og muligheder som ligger skjult i dem – et rum hvor virksomheden bliver en fælles læreplads?

Hvad har systemer med implementering at gøre?

”Creating value for customers, investors and employees begins and ends with changing how people interact” Mickey Connoly

Svaret på spørgsmålet i overskriften er: ”Ingen ting!” –  en vurdering der er opstået efter at have arbejdet med dette område i en anseelig årrække.

I starten af et implementeringsseminar spørger jeg altid til forsamlingen: “Hvad er det, der forhindrer os i at implementere til dagligt?”

Svarene skriver jeg ned på hver side af en lodret streg på en flip over.

På den ene side af stregen noterer jeg alle de forhindringer, der vedrører det kulturelle, kommunikative, sociale og personlige område.

På den anden side af stregen noterer jeg alt det, der vedrører det teknologisk/systemmæssige.

 

I alle årene har den samme tendens vist sig:

Den teknologisk/systemmæssige side er tom eller næsten tom, mens den anden hurtigt fyldes ud.

Så er det da underligt, at langt de fleste direktioner, når det kniber med implementeringen, starter med at søge løsninger inden for det teknologi, system og ofte også øger sin kontrol – gerne i form af mere eller mindre rigide KPIer.

Jeg tror denne tendens er udtryk for en slags forhekselse af det konkrete og målbare – synd, når det, der virker i den virkelige verden ofte er ting vi ikke kan måle.

Så, hvis vi virkelig ønsker at højne den værdi, der skabes i vores organisation, skal vi begynde med at styrke kulturen underforstået den måde vi samarbejder og kommunikerer på i organisationen—startende med lederteamet!

Stolthed og rettidig omhu

”Det er selvfølgelig helt fint, men livet ville være lidt mere roligt, hvis ikke han havde så meget virkelyst”
A. P. Møller (om sønnen i 1947)

Lige for tiden ruller en TV serie om dynastiet Mærsk over skærmen og ovenstående citat tjener som en meget god beskrivelse af dansk erhvervslivs største og mest betydningsfulde personlighed til dato.

Som tidligere ansat i Mærsk, har jeg selv mærket ånden i selskabet og den karisma, der stod omkring hr. Møller, som på trods af, at han altid holdt en vis distance til sine medarbejdere og ikke tillod diskussioner om sine beslutninger, var respekteret og elsket for sin evne til at tænke visionært.

Desuden evnede hr. Møller bedre end nogen anden at give sine ansatte den følelse af at være med til noget stort, som mange forsøger at indgyde med udvikling af mere eller mindre fantasifulde visioner og målsætninger.

Stoltheden af at være en del af noget stort har jeg oplevet, hver gang jeg har arbejdet i og med dele af Mærsk-imperiet—og hver gang udmøntet i viljen til at yde noget ekstra.

Heldigvis har vi kunnet se i de efter hånden 14 år der er gået siden hans bortgang, at hr. Møllers ånd stadig svæver over vandene på Esplanaden, og at man har forstået at indsætte en værdig aftager på posten.

Håbet for koncernen må være, at ledelsen også fremover vil være præget af personer, der på den ene side er i stand til at tænke stort og visionært, og som på den anden side har sans for og ikke går på kompromis med detaljen—symboliseret i den kendte sætning om ”altid at udvise rettidig omhu”.

Rettidig omhu er på en gang en vision, et motto og et værdisæt, som mange virksomheder har taget til sig og med større eller mindre held forsøgt at efterligne, men jeg tror, at det skal føles i hjertet for at kunne være ægte, så ægte, at man også føler en forpligtelse til at give noget tilbage til samfundet i form af diverse doneringer, som bl.a. restaureringen af Fregatten Jylland og opførelsen af Operahuset.

Opfordringen er, at vi alle må stræbe efter at gøre vores bedste både i ord og handling.

Kultur handler (også) om eksekvering!

”Vi har verdens bedste strategi, nu mangler vi bare at lære at eksekvere”

Ovenstående fik jeg stukket i hovedet af direktøren i en mellemstor dansk virksomhed under et besøg, og jeg tror på mange måder, at citatet udtrykker noget mange virksomheder kæmper med—eksekveringen.

Nogle kommer aldrig i gang efter et veloverstået strategiseminar, andre mister pusten og overblikket, når hverdagen kommer tromlende med sine fordringer—under alle omstændigheder har mange års erfaring overbevist mig om, at evnen til at eksekvere ikke er noget, der bare lige kommer fordi vi har udviklet en ny strategi eller opstillet en række ambitiøse mål.

I alt findes der syv kulturelle nøgler til succesfuld eksekvering, de er følgende:

  1. Fokuser på få mål og prioriteringer (3—5) ad gangen
  2. Sørg for at skabe tilslutning til og forpligtelse omkring disse få prioriteringer i hele organisationen
  3. Fastsæt terminer for løbende opfølgning og accepter ingen undskyldning for at droppe dem
  4. Vær realistiske omkring jeres nuværende evne til at eksekvere, og arbejd kontinuerligt på at forbedre den
  5. Arbejd til stadighed med at styrke de tre nøglefaktorer: Motivation, handlekraft og ansvarlighed og få dem inkorporeret i hele organisationen
  6. Sørg for hele tiden at bevare det strategiske overblik—dette kræver dagligt fokus
  7. Sæt fokus på den løbende læring i organisationen

Det kan lyde enkelt, men praksis viser gang på gang, at vi ikke taget disse nøgler i brug, når vi skal eksekvere.

Lav en plan for en styrkelse af hvert af disse punkter og I vil hurtigt opleve, at I rykker fra jeres konkurrenter—og når I så har gjort det så kig planerne igennem igen og styrk dem endnu en tak—– husk; det der forhindrer de fleste virksomheder i at blive exceptionelt gode er at de er – gode!

Kommunikation, kulturens hjerte

”There is very little difference in people, but that little difference makes a big difference. The little difference is attitude. The big difference is whether it is positive or negative”
Clement Stone

Hvis kommunikation skal øge, frem for at modvirke, vores evne til at skabe værdi sammen, så er det nødvendigt at overholde kommunikationens grundlove, disse er:

Hvis vi skal skabe værdi sammen, skal fundamentet bestående af mission, vision og de principper vi handler ud fra, være klart formuleret og efterfølges af alle

At have indflydelse er lige så vigtig for os som at trække vejret— muligheden for indflydelse kræver samme adgang til information.

Det er afgørende, at vi evner at holde fast i formål og mål, når vi møder udfordringer og trusler i hverdagen.

Testen på om jeg har lyttet, er om jeg har lært noget nyt, når jeg forlader en samtale—det er derfor nødvendigt at lytte, ikke for at forstå, men for at lære

Kvaliteten af vores samtaler—det vi taler om og måden vi gør det på—er afgørende for værdiskabelsen, arbejd derfor med oprigtighed, imødekommenhed, fokus på fakta og på at finde veje til integrering af forskellige synspunkter (dette er ikke det samme som konsensus og kompromis!).

Fakta og det vi vurderer omkring fakta er ikke det samme.

Når du møder modstand, så mød den ikke med modstand, men undersøg hvori den bunder.

Fejl skal ses som en investering i fremtiden—ikke som et onde.

At have ret til at give sin mening til kende er ikke det samme som at have stemmeret.

Hvis du anerkender en medarbejders adfærd får du mere af samme skuffe—hvis du ikke anerkender den, er det et tilfælde, hvis adfærden dukker op igen.

Efterlev disse ti enkle naturlove og I vil opleve en markant fremgang i jeres organisations kultur, kommunikation og handlekraft!

Kommunikation, der dur

”Når jeg lytter, har jeg fordelen, når jeg taler, har andre den”
Gl. Arabisk ordsprog

Kommunikation er en underlig ting: På den ene side kommunikerer du hele tiden—med dig selv eller andre—på den anden side, er det som om du aldrig bliver fuldt udlært i denne disciplin.

Samtidig er lytning en kunst som ikke bliver mindre kompliceret af, at den foregår i en organisation, hvor mange kulturer jagter forståelse i en stadig iver efter maksimering af din performance.

En grundlæggende ting i kommunikation er, at vi i vore dage har fokus det forkerte sted: Vi tror det handler om at tale mest muligt.

Men faktisk betød kommunikation i sin oprindelige udgave—det oldgræske dialogos—”sam-lytten” eller ”at søge fælles mening”.

Du kan med fordel forestille os dialogen som en art ordenes ping-pong, hvor du i ”slagudvekslingen” med den anden bliver klogere sammen med vedkommende.

Dette kunne være en opfordring til, i den kommende tid at prøve at fokusere mere på denne side af kommunikationen.

Lad mig for yderligere at inspirere til dette komme med et par ord til overvejelse:

Hvornår lærer du mest: når du taler eller når du lytter?

For at pege på en ofte overset vinkel ved kommunikation, så kan jeg oplyse, at jeg en gang faldt over den påstand, at ”tale er klogskabens privilegium, mens lytning er visdommens”—det var den vise Sokrates, der sagde disse ord!

I organisationer, hvor kommunikationen så at sige er skelettet eller den katalysator, som muliggør—eller forhindrer værdiskabelse, er det uhyre vigtigt, at vi evner at lytte til hinanden.

For at evne denne uforbeholdne lytning, kan det nogle gange være en hjælp, at du overbeviser dig selv om at alle du taler med ved mindst én ting bedre end dig selv, lytningen kommer så til at handle om at søge læring eller oplysning.

Så bliver opgaven i dialogen at møde den anden med denne tilgang i baghovedet og testen på om du har lyttet bliver så, om du har lært noget, når du forlader sam-talen —god fornøjelse!

Organisationskultur og fejl

“The integrity of failure is return on investment”
Mickey Connoly

Hvordan bliver fejl behandlet i din organisation?

Hvis det er som i de fleste organisationer lever I ud fra den underliggende antagelse, at fejl for alt i verden bør undgås og at de er et onde.

Jeg kunne godt tænke mig, at vi i vores organisationer opbyggede en anden grundlæggende antagelse.

At fejl er en investering.

Nu tænker du nok, at jeg har tabt sutten, og det har jeg muligvis også, men jeg vil alligevel bede dig om at hænge på lidt endnu, for så vil jeg argumentere for min påstand.

I december 2016 modtog Bob Dylan Nobelprisen i litteratur.

Han var dog ikke selv til stede ved prisoverrækkelsen, men havde bedt sin ven, sangerinden Patti Smith, om at modtage prisen på hans vegne.

Som en del af ceremonien i forbindelse med prisoverrækkelsen, sang Pattti Smith Bob Dylan’s klassiker ”it’s a hard rain gonna fall” foran et større publikum, med bl.a. den svenske kongefamilie.

Midt under sangen går hun pludselig i stå—tydeligt berørt!

Ren katastrofe, tænker man i øjeblikket, men så sker der noget magisk.

Hun undskylder med ordene: ”Sorry but I’m so nervous!” og fortsætter sangen som rører alle tilhørere dybt—den svenske dronning Silvia kniber en tåre under vejs.

Min pointe er, at det, at hun gik i stå, begik en fejl, som hun ydmygt undskyldte, gjorde hende til et menneske af kød og blod, og gav selve sangen en særlig dimension, som medførte, at den rørte tilhørerne dybere end den ellers ville have gjort.

 

Jeg tror at meget af dét handlede om hendes måde at håndtere fejlen på, og på samme vis vil den måde, vi alle kommer videre oven på en fejl være afhængig af den måde vi håndterer dem på.

Skubber vi dem ind under gulvtæppet?

Undskylder vi dem med at det ikke var vores skyld?

Prøver vi at give andre skylden?

Eller, accepterer vi fejlen, undskylder den og kommer videre derfra—der er faktisk eksempler, Patti Smith er bare et af dem – på, at vi kan stå bedre i forhold til andre mennesker efter end før en fejl—hvis vi vel at mærke håndterer dem på den rigtige måde!

Min anbefaling er, at vi følger to spor når vi begår fejl.

Spor et handler om at erkende, at vi har begået en fejl, undskylder, korrigerer den og kommer videre.

Spor to handler om, at vi efterfølgende sætter os ned og overvejer, hvad vi har lært af fejlen, og hvordan denne lærdom kan blive et aktiv fremover.

Så håndter fejl på den rette måde og de kan blive en styrke for organisationen og medvirke til en kraftig styrkelse af vores kultur!

At gøre en dyd af nødvendigheden

”Angesten er frihedens svimlen”
Søren Kierkegaard

”Og hvad har nødvendighed så med organisationskultur at gøre?” – kunne du måske fristes til at spørge!

”Alt!” vil jeg svare og en af mine yndlingsfilosoffer, den gode Søren Kierkegaard giver mig helt ret.

Ifølge Kirkegaard er mennesket en syntese af frihed/mulighed på den ene side og nødvendighed på den anden side.

Dette gælder livet i al almindelighed og i særdeleshed den organisatoriske verden, hvor vi giver køb på en del af vores frihed, for til gengæld at få et vederlag.

Denne ”pantsætning” af vores frihed, kan til tider opleves som hæmmende, men på den anden side virker den frihed, vi kunne få uden denne endnu mere skræmmende.

Som det er med synteser, så handler det også her om at ophæve de to modpoler til et tredje begreb, hvor de begge er forenet.

Ophævelsen består i dette tilfælde af dels accepten af de (livs)betingelser du er underlagt dels af de valg du foretager dig—her dybest set valg af indstilling.

Nogle mennesker bruger størstedelen af deres liv på at brokke sig over alt det de ikke kan gøre noget ved i den kultur de arbejder og ellers befinder sig—nødvendigheden.

Andre mennesker evner at fokusere på, hvad de på trods af det omstændighederne byder, kan gøre selv—om ikke andet, så møde dem med en positiv indstilling –> friheden.

Jo mere du i enhver situation, fokuserer på hvad du, uanset det du bliver budt, selv kan gøre (valg, handling, holdning osv.), desto mere favner du friheden og muligheden.

Nogle gange handler det bare om at acceptere, at der til alle jobs hører ting vi elsker at gøre, og ting vi holder mindre af—det vi selv kan gøre, er at gøre en dyd ud af at løse begge typer opgave med toppræstationer.

Så mød dagen med en positiv og aktiv indstilling og gør en dyd af nødvendigheden.

Kulturudvikling og opmærksomhed

”Systematisk opmærksomhed mod givne områder er en af de mest kraftfulde kommunikationsformer ledere har til rådighed”
Edgar Schein

Jeg tænker tit tilbage på en proces jeg kørte med en virksomhed for nogle år siden, hvor den daværende ejer/direktør samtidig var medejer i en anden virksomhed.

En dag kom han hen til mig og udtrykte, at han var enormt frustreret oven den partner, der sad som direktør i denne virksomhed, fordi han ikke rigtig følte at den udviklede sig.

”Har denne virksomhed ikke en strategi” var mit spørgsmål til direktøren, hvortil han svarede: ”Jo, direktøren vågner hver morgen med en ny strategi!”

Du kender måske selv til det at være ansat i en organisation eller afdeling, hvor din leder/direktørs skiftende fokus og deraf skiftende udmeldinger skaber usikkerhed og frustration.

Ud over selvfølgelig et kæmpe spild af ressourcer, når ting ikke følges til dørs og måske ovenikøbet trækker i modsat retning af hinanden.

Omvendt kan jeg se, hvor vigtigt det er med konsekvent fokus og opfølgning når du skal skabe kulturelle forandringer, arbejde med lederudvikling eller forandringer i organisationen.

Én god model kunne være:

  1. Beskriv, hvad du vil ændre
  2. Formuler den konkrete adfærd der afspejler dette
  3. Beskriv de underliggende antagelser og holdninger du gerne vil forankre og kommuniker dem igen og igen.
  4. Følg op.
  5. Stil de spørgsmål, der skaber og fastholder opmærksomheden
  6. Følg op igen
  7. osv……

Hvilken ændringer ønsker du i dig organisation og hvordan vil du skabe opmærksomhed og fokus herpå?

Lederskabets paradokser

”Hvis mennesket skulle bygge “lykkens hus”, så ville det største rum blive venteværelset”–Jules Renard

Den amerikanske ledelsesfilosof og forfatter Kent M. Keiths (f. 1949) har bl.a. skrevet om Tjenende lederskab.

Inspireret af hans beskrivelse af 10 paradokser, har jeg i det følgende forsøgt at oversætte selv samme til ledelsessprog i håbet om, at indsigten i disse paradokser kan styrke din organisations kultur og handlekraft.

  1. Kunder, leverandører, medarbejdere og kolleger er ofte ulogiske, urimelige og selvoptagne – hold af dem alligevel
  2. Hvis du er hjælpsom og anerkendende i din ledelsesstil så kan folk beskylde dig for at være selvisk og have skjulte motiver – vær hjælpsom og anerkendende alligevel
  3. Hvis du har succes med din virksomhed og i dit lederskab i øvrigt, vil du få nogle falske venner og sande fjender – fortsæt succes’en alligevel
  4. De værdier du skaber i dag vil være glemt i morgen – skab værdi alligeve
  5. Ærlighed og oprigtighed gør dig sårbar i dit lederskab – vær alligevel ærlig og oprigtig
  6. De store tanker som de største ledere har tænkt kan let skydes ned af omgivelserne – tænk stort alligevel
  7. Folk går i praksis efter egen vinding, men signalerer at de går efter fælles mål – kæmp alligevel for de fælles mål
  8. Selvom du bruger år på at realisere dine visioner, kan nogle ødelægge dem den næste dag – forfølg alligevel dine visioner
  9. Dine medarbejdere har virkelig brug for støtte og hjælp, men de angriber dig måske, hvis du støtter og hjælper dem – støt og hjælp dem alligevel
  10. Giv organisationen det bedste du har, og den vil være efter dig – giv alligevel organisationen det bedste du har
Lederskabet er fuld af paradokser, sørg for at det ikke er dem, der styrer dit lederskab og kulturen i din organisation!

Kultur, handlekraft og topstyring

Indimellem er jeg nødt til at genopfriske denne lille søde fabel, som jeg for nogle år siden fik fortalt af en kunde i forbindelse med en større strategiproces.

I min optik handler den rigtig meget om organisationskultur:

Hver dag møder en lille myre tidligt på arbejdet og går i gang med det samme. Hun er både produktiv og glad.

Bossen, en løve, er overrasket over at se myren arbejde uden ledelse og tænker, at hvis myren kan være så produktiv uden ledelse, så må det kunne blive endnu bedre med.

Derfor hyrer han en kakerlak med stor analytisk ekspertise og som er kendt for at være god til at lave rapporter.

Kakerlakkens første initiativ er indførelsen af tidsregistrering.

Han har også behov for en sekretær til at hjælpe sig med at udarbejde rapporter, så han hyrer en edderkop, som står for arkivering og håndtering af alle opkald.

Løven er glad for kakerlakkens rapporter og beder ham derfor om at udarbejde nogle grafer, der beskriver produktionsrater og analyserer trends som han kan fremvise på sine bestyrelsesmøder.

Så kakerlakken investerer i en ny PC og en laserprinter og…en flue til at stå for IT afdelingen.

Myren, der tidligere var både motiveret og produktiv, hader denne nye verden med rapporter og møder som nu tager hovedparten af hendes tid! Løven beslutter derfor nu, at det er på høje tid at udnævne en leder i den afdeling hvor myren arbejder.

Stillingen bliver givet til en cikade, hvis første beslutning er at købe et nyt tæppe og en ergonomisk stol til sit kontor.

Cikaden har også behov for en PC og en personlig assistent, som han tager med fra sin tidligere stilling.

Afdelingen, hvor myren arbejder, er nu et trist sted at være, ingen griner mere og alle er frustrerede.

Derfor får cikaden overbevist løven om, at det er på høje tid at få gennemført en måling af arbejdsklimaet – ikke mindst fordi det nu var tydeligt at produktiviteten i myrens afdeling var dalet markant.

Så man hyrer uglen, en velrenommeret konsulent som gennemfører en dybtgående tremåneders analyse og efterfølgende foreslår en række tiltag i en lang række rapporter.

Hovedkonklusionen: “Afdelingen er overbemandet”.

Gæt hvem løven fyrer først?

Myren selvfølgelig, fordi “hun udviser mangel på motivation og har en generelt negativ attitude.”

Hvad gør I i din organisation for ikke at risikere at ende i bureaukrati og deraf demotiverede medarbejdere?

Er horisonten klar?

”Gud er død og vi har alle sammen slået ham ihjel – men med Guds død er horisonten væk”
Friedrich Nietzsche (Den Muntre Videnskab)

Homo Sapiens er et socialt, kulturelt og meningssøgende dyr.

Til mening hører at kunne besvare tre vigtige spørgsmål:

Hvorfor?

Hvorhen?

Hvordan?

Hermed også sagt, at det er nøgleelementer vi må sikre når vi ønsker at skabe fundamentet for vores organisation.

Når vi har forståelse for, hvorfor vi møder ind lige her og ikke i en anden organisation og hvorfor denne overhovedet eksisterer, dvs. hvad vi bidrager til hos vores kunder, så føler vi at vi udfører et meningsfuldt stykke arbejde.

Når vi har et billede af, hvorhen så bliver det nemmere at foretage de rette til- og fravalg i hverdagen og vi får en følelse af at vi bevæger os i samme retning og at vi i det hele taget bevæger os.

Når vi har en klar beskrivelse af hvordan, dvs. hvilke principper og værdier vi arbejder ud fra, så får vi en følelse af identitet, som er afgørende for om vi finder os tilpas med at være i en given organisation.

Samlet kan vi sige at når vi har disse tre faktorer på plads og til stadighed sørger for balance mellem en vis stabilitet og dynamik i dem, som afspejler udviklingen i omgivelserne, så er fundamentet for en sund og bæredygtig organisation skabt.

Samlet kan de siges at skabe den ”horisont af mening”, som vi efter ”Guds død” ikke bare får forærende med modermælken mere, men selv må skabe og som ledelsen af enhver organisation bør se som sin fornemste opgave at formulere og formidle.

Hvor klar er jeres horisont?

Konsekvensbevidst kultur

”Undren er udgangspunktet for visdom”
Pythagoras

Alt for ofte handler eller taler vi mennesker, uden at have tænkt konsekvenserne af det vi siger og gør igennem.

Det kan f.eks. være når vi på et møde afgiver et løfte uden at have tænkt over, hvad indfrielsen af det indebærer, eller når vi sætter handlinger i gang uden at have et egentligt overblik over, hvad det medfører af ressourceforbrug eller, hvem det involverer og påvirker ud i organisationen.

Den oldgræske filosof Sokrates (469 – 399 fvt.) var meget fokuseret på, at vi i større grad lærer at tænke i konsekvenser, når vi handler og taler og derfor udviklede han forskellige typer spørgsmål, som virker i den retning:

F.eks. lærer han os, at vi oftere bør stille spørgsmålet: ”Hvad er konsekvenserne af dette?” Det kan f.eks. være medvirkende til, at en medarbejder får lejlighed til at reflektere over, hvad et netop afgivet løfte indebærer, eller det kan få os til at stoppe op og genoverveje en beslutning om en bestemt aktion.

Det kunne også være et spørgsmål som: ”Hvordan hænger det her sammen med det vi allerede ved?”.

Et spørgsmål, der f.eks. er værd at stille, når vi er i færd med at træffe større strategiske beslutninger, men også når vi skal evaluere de potentielle konsekvenser af noget vi gerne vil gøre.

Et tredje væsentligt konsekvensafklarende spørgsmål kan se sådan her ud: ”Hvordan vil handling X påvirke Y?” Denne type spørgsmål er værd at stille i rigtig mange situationer, og kan være med til at vi træffer mere velovervejede beslutninger i hverdagen—og til at træne medarbejdere i selv at blive mere konsekvensorienterede.

Det sidste taler også ind i en større kulturel forståelse, hvor kulturudvikling til forskel fra traditionel forandringsledelse eller almindelig organisationsudvikling, er opmærksom på, hvordan ændringer i adfærd og antagelser et sted i organisationen påvirker ændringer og antagelser andre steder i den.

Så ønsker vi at styrke fokus på konsekvenserne af vores ord, tanker og handlinger, er det vigtigt, at vi lærer at stille denne type spørgsmål.

Hvor konsekvensbevidst er den organisation du arbejder i?

Virkelighedsopfattelse – en stadig kulturel udfordring

Implementering handler om at skabe betingelser under hvilke sandsynligheden for ønskede udfald øges
Michael Jensen

Den oldgræske filosof Platon beskriver i ”Staten” den såkaldte hulelignelse, ifølge hvilken vi skal forestille os en gruppe mennesker, som hele deres liv har været spændt fast til nogle stole, dybt nede i en hule, således, at de kun kan se fremad.

Bag dem brænder et bål.

Imellem dem selv og bålet anbringes forskellige figurer således, at deres skygger kastes op på væggen foran de fastspændte stakler.

Disse vil tro, at den virkelige verden er disse skyggebilleder.

Forestil dig nu, at en af dem får vristet sig fri af stolen; han vil blive blændet i det øjeblik han vender sig om og kigger på lyset fra bålet, men vil efter noget tid forstå, at skyggerne på væggen er forårsaget af bålet og figurerne.

Han vil nu tro at figurerne er virkeligheden.

Forestil dig derefter, at han finder vejen ud af hulen: Han bliver blændet i det øjeblik han for første gang oplever solens stråler, men vil langsomt erkende, at virkeligheden ikke består af skygger og figurer, men af rigtige mennesker, og at der findes sole, skove, bjerge, søer, floder osv.

Forestil dig hvad der derefter vil ske når han beslutter sig for atter at begive sig ned i hulen for at fortælle de andre, der har været fastspændt dernede om, hvad den sande virkelighed består af!

Vil de andre tro på ham, eller vil de synes, han er vanvittig?

Hvad nu, hvis vi leger med tanken om at overføre denne lignelse til at beskrive din virksomhed og jeres ledere:

Hvor mange ”skyggebilleder” styrer så kulturen og jeres hverdag?

Hvordan reagerer folk i din virksomhed, når I bliver udfordret på jeres verdensbillede?

Hvad kan I gøre for at udfordre jeres verdensbillede, jeres myter og jeres tabuer?

Kultur og motivation

Yd dit bedste med de evner du har, og tag resten som det kommer
Epiktet

For noget tid siden så jeg en udsendelse, fra verden 9. bedste restaurant, som ligger i San Sebastian, Portugal.

Alt er enormt struktureret og kokkelever står i kø, nogle op til 10 år, for at få en mere eller mindre ulønnet plads i dette madtempel, hvor alle retter er tilrettelagt på en både kreativ og grænseoverskridende måde.

Hver dag laves 1.300 retter til restaurantens gæster—og det er vel at mærke komplicerede retter.

På et tidspunkt udtaler køkkenchefen, som hver dag skal motivere medarbejderne inden for ekstremt stramme og, vil nogle sikkert mene, rigide rammer, at der er tre ting som motiverer mennesker:

Belønning

Frygt

Engagement

Jeg er overbevist om, at den model, der virker bedst i det lange løb, er at satse på at folk er motiverede fordi de er engagerede og evt. også involvere punkt 1, hvor belønning ikke blot behøver at være penge, men også kan være udvikling, avancement og anerkendelse.

Punkt 3 kræver, at lederen skal have fokus på først og fremmest at gøre arbejdet meningsfuldt og at der skabes en kultur, hvor folk har en eller anden grad af medindflydelse og medansvar i forhold til det, de laver.

Endelig er det vigtigt, at folk føler stolthed over deres arbejdsplads.

Hvor meget fokus har DU på motivation af dine medarbejdere, og hvor bevidst er du om HVORDAN motivationen skabes?

Gå i gang nu, og mød motiverede medarbejdere allerede i morgen!

Skab mening!

”I det øjeblik vi forstår ”hvorfor”, er vi mere tilbøjelige til at acceptere ”hvordan””
Friedrich Nietzsche

Den østrigske jøde Viktor Frankl, var under 2. verdenskrig interneret i den berygtede kz-lejr Auschwitz.

Her bemærkede han, at de fanger, som fandt en mening med deres internering og et mål, for, hvad de ville på den anden side, klarede sig markant bedre end de af deres medfanger, som blot levede fra hånden og til munden.

Det, at de havde et ”hvorfor” gjorde dem åbenbart bedre i stand til at acceptere og overleve de umenneskelige forhold de levede under.

Dette hænger sandsynligvis sammen med, at homo sapiens er et meningsskabende og meningssøgende dyr.

En viden du også bør gøre brug af, når du skal lede mennesker og få dem til at arbejde sammen mod fælles mål og arbejde sammen i en fælles kultur.

For i det øjeblik vi opfatter en højere mening med at gå på arbejde, så lægger vi også større energi og engagement i det—kort sagt vores indsats maksimeres – og det endda ganske gratis.

Mening kan skabes og konkretiseres på forskellige områder, her er nogle af dem:

Gennem virksomhedens mission, der netop skal besvare det helt overordnede ”hvorfor”.

Ved at forklare, hvad det præcist er virksomhedens produkter tilfører kunden.

Ved at forklare virksomhedens mål på en jordnær måde, som knytter kulturen sammen.

Ved, f.eks. via MUS at skabe en oplevet sammenhæng mellem medarbejderes personlige mål og værdier og virksomhedens ditto.

Ved i den løbende kommunikation hele tiden at have i baghovedet, hvor vigtigt det er at gøre arbejdet vedkommende og meningsfuldt for den enkelte medarbejder.

Så, ønsker du mere dedikerede, engagerede og selvkørende medarbejdere handler det altså om at skabe mening og om at forklare ”hvorfor”!

Er du leder eller chef?

”Uanset hvad ledere giver sig i kast med, afhænger graden af succes af hvordan de gør det”
Daniel Goleman

Ofte støder jeg på organisationer, hvor lederens ret til at lede, eller mangel på samme er et tema.

For noget tid siden havde jeg i den anledning en inspirerende samtale med en direktør, som ganske rigtig påpegede, at mange ansatte i danske virksomheder ikke accepterer ”cheftilgangen” men omvendt ønsker og respekterer ”ledelsestilgangen” – vi var enige om, med udgangspunkt i erfaringerne fra vores eget lederskab, at yngre chefer, måske i kraft af usikkerhed er chefer, men ældre personer oftere er ledere.

Så med den tanke, at andre måske står med disse udfordringer, som dybest set handler om kultur, kommer her en kort opsummering af forskellene på de to tilgange til ledelse:

Ledere lytter—chefer taler

Ledere delegerer—chefer dikterer


Ledere viser tillid—chefer kontrollerer

Ledere udvikler mennesker—chefer bruger mennesker

Ledere skaber harmoni—chefer skaber disharmoni

Ledere skaber loyalitet—chefer skaber frygt

Ledere motiverer—chefer demotiverer

Ledere skaber ansvarlige medarbejdere—chefer skaber robotter

Ledere skaber motivation—chefer skaber splid og uro

Ledere skaber bæredygtige organisationer—chefer skaber (i bedste fald) kortsigtet profit

Ledere skaber følgere—chefer skaber dårlige undskyldninger

Jeg er helt med på, at virkeligheden nok ikke er helt så sort/hvid som det måske er udtrykt her, men med forbehold for nuancer og for at chefer også, til tider kan have deres berettigelse, så vil jeg jolde fast i min hovedpointe her.

Er du chef eller leder og hvordan læser man det på din organisation?

Vaner versus rutiner

“Dårlige vaner er til tider bare gode vaner, som overdrives”
Charles Dickens

Jeg plejer gerne at omtale kultur som organisatoriske vaner – og til tide rutiner.

Ofte hører jeg i den forbindelse ledere tale om f.eks. at ”vi må ændre nogle af vanerne i organisationen”.

Jeg oplever lige så tit, at de samme ledere ikke skelner mellem vaner og rutiner, hvilket er vigtigt da det handler om mere end blot en sproglig tilgang og ord, for der er forskel på, hvad en rutine og en vane er og der er kæmpe forskel på at ændre en vane og at ændre en rutine.

Vaner er ubevidste handlemønstre, der kan afdækkes som neurale spor i hjernen. f.eks. at cykle, binde snørebånd eller bruge tifingersystem på sit tastatur—vaner er noget du gør pr. automatik uden at skulle bruge energi på at koncentrere dig og fokusere, nogle vaner er endda helt ubevidste.

Organisatorisk kan vaner, selvom de udfolder sig som adfærd, henføres til det som Edgar Schein omtaler som vores underliggende antagelser – alt det som ligger på organisationens rygrad, og som vi ikke stiller spørgsmål ved, måske ikke engang er bevidste om mere.

Rutiner er derimod noget vi sagtens kan være vant (måske er det dette lille ord, der skaber forvirringen: Vi gør substantivet ”en vane” til adjektivet ”at være vant”) til at gøre, f.eks. når direktøren går sin faste morgenrunde på virksomheden, hvilket er langt mere komplekst end en vane og kræver et helt andet fokus.

Det vil samtidig sige, at når vi skal tillære en ny vane handler det om at opbygge nye neurale spor i hjernen. Skal vi samtidig aflære en gammel vane som den nye erstatter, må vi forvente, at det tager længere tid, da det ifølge hjerneforskningen kan tage helt op til 8 mdr. at slette/overskrive gamle neurale spor.

Omvendt vil det være en både nemmere og mere kortsigtet opgave at ændre en rutine, da dette ”blot” kræver indlæring og evt. træning, men der ikke er samme ”modstand” fra neurale spor i hjernen.

Så når vi skal ændre noget i en organisation, er det altså vigtigt, at vi gør os klart om der er tale om vane eller rutine, og at vi derefter tilpasser vores tilgang hertil.

Har værdierne overhovedet værdi?

”Kun tre ting sker af sig selv i organisationer: Gnidninger, forvirring og underpræstation. Alt andet kræver ledelse”
Peter Drücker

Undskyld mig, men jeg er nødt til at stille et spørgsmål!

Hvis du nu skal være helt ærlig, kan du så, sådan lige på stående fod, huske din organisations værdisæt?

Langt de fleste, jeg har mødt i forbindelse med organisationsprocesser af den ene eller anden art, har svaret negativt på dette spørgsmål.

Og det har så endda ofte været i forbindelse med kultur- eller strategiprocesser, hvor jeg i begyndelsen af min karriere havde en – åbenbart naiv – forventning om, at ”man” havde læst op på dette.

En situation, der står krystalklart for mig, er da jeg i gang til et formøde spurgte ejeren af en mellemstor midtjysk SMV om man havde et nedfældet værdisæt, hvortil han svarede: ”Ja det har vi da, det hænger lige inde på den anden side af denne væg i vores kantine”.

”Hvad står der så?” – var mit opfølgende spørgsmål.

”Ja, ja nu har det jo hænget der så længe, at jeg har glemt det”- var svaret.

Det er nok i virkeligheden historien om mange værdisæt og de tilhørende antagne værdier og teorier, som Edgar Schein kalder dem: At de fylder meget pænt på en væg eller en hjemmeside, men ofte kun minimalt i kulturen til hverdag.

Jeg tror det bl.a. hænger sammen med den måde, hvorpå mange organisationer har defineret deres værdisæt.

Som et overfladisk valg, der ikke er trykprøvet i forhold til de underliggende antagelser (verdensbillede, menneskesyn osv.) hos minimum organisationens ledelse.

Ofte formuleret på en halv eller hel dag, med hjælp af en konsulent – jeg har selv været dér – som dybest set ikke er egnet til opgaven.

Det resulterer i en alibiproces, hvor organisationen ender ud med stort set de samme fem værdier, som mange andre organisationer har, og så fortsætter man i øvrigt med at gøre ”som vi plejer” – nu med ren samvittighed.

Men skal I virkelig have noget ud af jeres værdisæt, så er i nødt til at tage det alvorligt – ellers så spar tiden, og konsulentkronerne.

Se på hvad der sker internt/eksternt, når noget går rigtig godt eller skidt – udled, hvilke værdier eller principper der er i spil eller overtrådt her.

Diskuter de grundlæggende antagelser, holdning, myter, det verdensbillede, de normer og følelser som er organisationens fundament: Hvilke værdier udtrykkes i disse.

Når værdierne er udledt så beskriv, hvilken konkret adfærd, der udtrykker dem, de underliggende antagelser, de bygger på, og hvor de skal føre organisationen hen.

Prøv dem af, evaluer og juster med passende mellemrum.

Hvilke værdier har I i din organisation, og er de rent faktisk i spil i hverdagen?

Få folk til at forholde sig

”For at finde dig selv, må du begynde at tænke for dig selv”
Sokrates

Et af de mest fundamentale elementer i Sokrates’ filosofi er hans teori om, at vi lærer mere, når svarene kommer ud af vores egen mund, end når de kommer ind gennem vores ører.

Hvis vi som ledere skal leve op til denne filosofi og inkorporere den i organisationens kultur, betyder det, at vi skal holde op med at komme med alle svarene og træne vores medarbejdere i at forholde sig til dem selv og deres omgivelser.

At være i en kultur, hvor folk forholder sig eller ”holder sig for” er ekstremt vigtig for dynamikken, ansvarligheden og evnen til løbende udvikling.

Herigennem udvikles vi i organisationen til at ”spejle” os i os selv og vores omgivelser, og hermed får hele organisationen en mere refleksiv tilgang til sig selv og omverdenen og bliver hermed også gradvist bedre i stand til at forholde os til og tage ansvar for handlinger og holdninger.

Der er overordnet tre typer af spørgsmål som inviterer folk til denne ”forholden sig”:

Spørgsmål, der inviterer folk til at forholde sig til fakta. F.eks. ”Hvad kan vi antage eller konkludere ud fra dette?”

Spørgsmål, der inviterer fok til at reflektere over et udsagn, en holdning eller rene fakta. F.eks. ”hvad betyder det her?”

Spørgsmål, der inviterer fok til uddybe eller begrunde deres holdninger, vurdering eller antagelser. F.eks. ”hvad får dig til at komme med denne vurdering?” eller ”kan du uddybe denne fortolkning/antagelse?”

Ønsker du at styrke medarbejderne i din organisations evne til at forholde sig til dem selv og deres udsagn om verden, så lær at stille denne type spørgsmål og du vil opleve en markant ændring i kulturens måde at tænke og kommunikere på!

Et nyt halvår venter

Den uformelle organisation spiller en hovedrolle med hensyn til at tilfredsstille vigtige følelsesmæssige behov hos de ansatte  
Edgar Schein

Så gik den sommerferie og hvis du har gjort som de fleste af os har du brugt den på at søbe rigelige mængder rosé under Sydens sol.

Samtidig har du muligvis brugt noget af tiden i hængekøjen eller på stranden til at forundres måske endda betages over nogle af de ting den fremmede kultur du besøgte byder på.

Nu hvor du er tilbage i de hjemlige omgivelser og lige skal bruge det første par uger på at komme op i gear igen oven på ferien (forskningen viser faktisk at det er sundt for hjernen at starte op stille og roligt), kunne det måske være på sin plads at smide stængerne op på skrivebordet og bruge en stund på lidt opstartsrefleksioner.

Det kunne f.eks. være (nedenstående orden er fuldkommen vilkårlig, og jeg forventer ikke at alle punkter er lige vedkommende, så tag dem, der giver mening for dig): Hvad tager jeg med fra det sidste halvår?

  • Hvad gik godt?
  • Hvad gik mindre godt?
  • Hvad har jeg lært?
  • Hvordan sikrer jeg at jeg omsætter det lærte i handling fremover?
  • Hvad er det bedste der kan ske i det kommende halvår?
  • Hvad kan jeg lære af min sommerferie og de oplevelser jeg havde der?
  • Hvilke konkrete mål vil jeg sætte for efteråret?
  • Hvordan vil jeg sikre at de bliver realiseret?
  • Hvad vil jeg ændre i min egen adfærd?
  • Hvordan skal jeg ændre mit mindset?
  • Hvad vil jeg ændre i organisationen?
  • Hvordan vil jeg gøre det?
  • Hvad gør mig glad?
  • Hvad gør mig i dårligt humør?
  • Hvordan undgår jeg det?
  • Hvad giver mig energi?
  • Hvordan kan jeg ramme mere af det, der giver mig energi?
  • Hvem er det vigtigt, at jeg får en snak med?
  • Hvilke af mine kompetencer bør jeg styrke?

Med ønsket om et godt og lykkebringende halvår!

Aber, bananer og organisationskultur

If you want truly to understand something, try to change it.
Kurt Levin

Når jeg holder oplæg om eller arbejder med organisationskultur, viser jeg ofte en lille video, der ligger på Youtube og som refererer til et forsøg, som i 1969 blev gennemført af en gruppe amerikanske forskere.

Forskerne satte fem aber ind i samme bur.

Midt i buret placerede de en smal stige hvorfra kun en af aberne ad gangen ville kunne nå en klase bananer, der hang i en snor fra loftet.

Først lod forskerne aberne hente bananerne uden nogen form for påvirkning, men efter noget tid begyndte de metodisk, at spule de fire aber på gulvet med koldt vand i samme øjeblik den femte gik op på stigen—aber hader for øvrigt koldt vand!

Efter kort tid angreb de øvrige aber den ene, der måtte forsøge at hente bananerne, for at undgå den kolde skylle, og snart turde ingen af aberne forsøge at nå bananerne, også selvom forskerne nu holdt op med at bruge vand.

Forskerne udskiftede nu en af aberne med en udefra.

Denne forsøgte selvfølgelig straks at hente bananerne og blev – lige så selvfølgeligt – overfaldet i samme øjeblik den rørte stigen og.nye abe lærte hurtigt, at stigen var forbudt område.

Forskerne udskiftede nu med en uges mellemrum alle aberne, en efter en, ind til ingen af de oprindelige fem aber var tilbage.

I stedet var der fem aber som vidste, at de hellere måtte holde sig fra stigen, og at hvis en af dem forsøgte, skulle den have nogle bank.

Men aberne kendte ikke baggrunden—ingen af dem var nemlig på noget tidspunkt blevet udsat for det kolde vand..

Siger dette forsøg noget, som vi kan bruge i organisationer?

Ja!: Meget af den adfærd vi oplever og udfører i organisationer er baseret på overleveret kultur og indgroede vaner og rutiner, som vi ureflekteret udlever, uden at sætte spørgsmål ved, om adfærden er hensigtsmæssig eller ej.

Skulle du formaste dig til at spørge ind til noget der undrer dig ved kulturen, vil du sikkert få svaret: “Det er bare sådan det er her”.

Derfor er det en rigtig god idé, at vi ind imellem udfordrer og hinanden, så vi ikke bliver hængende i forældede handlemønstre.

Revidering af grundlæggende antagelser

“Når man bliver ved med at gå, så går det nok.”
Søren Kierkegaard

Når vi taler virksomhedskultur, så ligger der bag vores værdier, strategi, adfærd, sprog osv. nogle helt grundlæggende antagelser om, hvordan verden hænger sammen.

Mange af disse er ubevidste eller før-bevidste, og får som sådan ofte lov til at stå uden at blive udfordret, hvilket på sigt kan være med til at en virksomheds eksistensberettigelse undergraves af udviklingen i verden omkring os.

Men i situationer, hvor der pludselig opstår noget uventet, hvor hele verden som vi tidligere har kendt den og vores fundament ligesom bliver revet væk under fødderne på os, står vi i en situation, hvor muligheden for at udfordre de grundlæggende antagelser er oplagt.

Sådan en situation, har vi befundet os i de seneste år, indledt med corona-krisen, og senest krigen i Ukraine og den øgede polarisering både globalt og i nogle lande internt, som har medført, at verden som vi har kendt den siden den kolde krigs afslutning, er i kraftig forvandling  – også her i det ellers rolige og stabile Vesten.

Et gammelt ordsprog siger imidlertid”at der ikke er noget , som er så skidt at det ikke er godt for noget”.

Denne sandhed kan vi bruge nu til at lade kriserne og det udfordrede verdensbillede være anledning til at efterprøve indholdet i —og sandheden af — vores grundlæggende antagelser:

Hvad er i grunden vores verdensbillede? —opstil en række udsagn om verden, kunderne, konkurrenterne, markedet, fremtiden, osv.
Udsæt disse for en ærlig diskussion og test
Hvilke af vore grundlæggende udsagn udfordres af den aktuelle situation?
Hvilke holder vand i den aktuelle situation?
Hvilke bør vi udskifte?
Hvad bør vi udskifte dem med?
Giver den aktuelle situation anledning til at tænke i retning af et helt nyt, mere bæredygtigt verdensbillede og helt andre grundantagelser?
Giver disse overvejelser anledning til at ændre i mål, strategi og værdisæt osv.?

Brug en dag i lederteamet til en diskussion med udgangspunkt i disse og lignende spørgsmål, og lad jer evt. på vejen udfordre af en person udefra, og I vil opleve at få alle tiders mulighed for at styrke virksomhedskulturen fremover.

Har I brug for en faciliteret proces omkring dette så tag fat i mig på 408 407 92 for en uforpligtende dialog.

Kultur og mål

”For mange prioriteringer er det samme som ingen prioriteringer”
Peter KillingFor noget tid siden arbejdede jeg med en mellemstor virksomhed i det sydjyske, hvis direktør, da vi mødtes første, gang var meget frustreret.

Han syntes han havde gjort alt hvad der stod i hans magt for at sikre, at organisationen havde fokus det rette sted og på at udvikle kulturen i en retning, hvor målene stod lysende klart for alle.

Således have han og den øvrige ledelse, på et weekend-seminar opstillet en række mål som  virksomheden skulle arbejde frem mod i en treårs periode—men lige lidt havde det hjulpet—de ansatte evnede stadig ikke at prioritere rigtigt i hverdagen og nogle virkede endda mere forvirrede end tidligere – samtidig var der tale om en udbredt silokultur..

Jeg bad ham beskrive de opstillede mål for mig og det viste sig så, at med overordnede mål, ledermål, afdelingsmål og teammål havde de mere end 200 mål, som hver havde et Excell-ark med beskrivelse af oceaner af prioriteter og aktiviteter, for de næste tre år.

Da vi begyndte at analysere lidt på, hvor lang tid man i organisationen havde brugt alene på planlægningen af alt dette og hvor meget de allerede havde måttet revidere sidenhen, gik det langsomt op for direktører, hvor jeg ville hen.

I dag har vi skåret målene ned til 4 helt overordnede mål på tre års sigt.

Disse er skærpet så det egentlige fokus er, hvor organisationen skal være om 1 år.

Dernæst er det beskrevet, hvilke 5 kampe, der skal vindes og dermed fokuseres på for, at målene nås.

For hver kamp er der én ansvarlig og et tværorganisatorisk team på 4 personer, som har ansvaret for, at der er fokus på implementering i kulturen i hverdagen.

For hver kamp er lavet én plan, som fylder 2 A4 sider, med bl.a. beskrivelse af det kommende kvartals prioriteter.

Resultatet: Alle kender målet og ved hvad de skal gøre for at nå det, og næsten vigtigst af alt; der er kommet ro og retning på kulturen.

Opfordringen: Fokuser på færre ting, fjern støj i organisationens kultur, og nå mere!

Dynamikken mellem organisationen og dens omverden

For rigtig mange år siden var jeg hyret til at etablere en salgsorganisation i en fremadstormende konsulentvirksomhed.

Ledelsen bestod af fire partnere med, hver deres baggrund, og på papiret var det et drømmematch.

Udfordringen var imidlertid, at den ene partner, som også var hovedaktionær og desuden administrerende direktør, havde et mildest talt problematisk forhold til lovgivningen og desværre trak den øvrige partnerkreds med sig.

Jeg skylder måske lige at sige at jeg selv afbrød ethvert samarbejde med direktøren da jeg fik kendskab til hans metoder.

Specielt direktøren italesatte konstant, hvordan man var meget dygtigere end øvrige konsulentvirksomheder i samme niche og denne opfattelse bredte sig bredt ud i organisationen, der havde afdelinger i alle landets større byer.

Det viste sig imidlertid kun at holde en vis tid.

Gradvist trak partnerne sig.

Enten fordi de ikke kunne leve med at befinde sig på kanten af loven eller fordi de ikke kunne leve med en stadig mere dominerende direktør.

Jeg har i et tidligere nyhedsbrev skrevet om forskellen på lærings- og performancekulturer og her har du en udbredt performancekultur, som også gradvist skræmte de dygtigste medarbejdere væk.

Det vi kan lære af dette grelle eksempel er, at det naturligvis er vigtigt, at en organisation tilpasser sig de rammer der eksisterer i den kultur, hvor den ønsker at befinde sig.

Det være sig om det er et hjemmemarked eller når en organisation etablerer afdelinger eller datterselskaber i udlandet.

Gør organisationen ikke det, så vil den på et tidspunkt uddø af indlysende årsager – internt eller eksternt funderede som vi lige har set.

Hvis det værdisæt vi udlever i en given organisation ikke, i det mindste til en vis grad tager hensyn til de grundlæggende værdier de mennesker som vi hyrer ind besidder, så er vi nærmest sikre på at det vil komme til at gå galt på et tidspunkt.

Dynamikken på øverste makroorganisatoriske niveau består naturligvis i, at organisationen lever i en vis organisk udveksling med sine omgivelser.

Det handler således om både at give og tage og om at følge med i den løbende udvikling og transformation i samfundet omkring organisationen, men også at den ikke blot blindt følger tidens trends, men kritisk forholder sig til den indflydelse de har og hvilke man ønsker at forholde sig til og eventuelt optage i organisationen.

Hvis vi kigger tilbage på de seneste 50 år, så er der tydeligt sket kulturelle skred i forhold til diversitet, miljø, politiske vinde, men også i forhold til den betydning arbejdet har for de yngre generationer, ligesom der generelt er sket et opbrud, i hvert fald i den vesteuropæiske kultursfære, i forhold hvad en ledelse kan tillade sig og til hvilken værdi vi tillægger arbejdet.

Dette blot for at komme med nogle eksempler, du kan sikkert putte mange flere på selv, men pointen er altså at vi for at skabe en sund dynamik med det omgivende samfund i vores organisationer, er stadig mere nødt til at have fingeren på samfundspulsen.

Forslag til overvejelse
Hvordan påvirkes organisationen af eksterne faktorer som teknologi, politik eller sociale trends?
Er organisationens kultur åben for forandring, eller holder den fast i gamle mønstre?
Hvordan sikres det, at virksomhedens værdier er i tråd med samfundets udvikling?
Hvordan håndteres feedback fra kunder, samarbejdspartnere og andre eksterne interessenter?

Besidder i selverkendelse i din organisation?

“Selvet er et Forhold, der forholder sig til sig selv, eller er det i Forholdet, at Forholdet forholder sig til sig selv; Selvet er ikke Forholdet, men at Forholdet forholder sig til sig selv”
Søren Kierkegaard

Hvad har en for længst afdød filosof at tilføje den moderne virksomhed?

Ikke så lidt endda, vil jeg påstå.

Kierkegaard forstod om nogen at omsætte indsigt i menneskenaturen til handlingsrettede visdomsord.

Ovenstående citat siger os noget om forholdet til os selv—om vi over hovedet forholder os til os selv—eller om vi over hovedet kan lade være?

I nogle organisationskulturer fornemmes en klar insisteren på at se sig selv i øjnene og efter i sømmene, mens andre organisationskulturer er kendetegnet ved fundamental ulyst hertil.

De førstnævnte organisationer udvikler sig år efter år, mens de andre gradvist afvikles—uden at nogen bemærker det, før det er for sent

 

Kernen i Kierkegaards citat, når det overføres på organisationer er, at et manglende ”forholden-sig-til-sig-selv” dybest set er udtryk for manglende organisatorisk og kulturel identitet, eller mod til at se sig selv i øjnene!

Resultatet er det samme: Vi får aldrig formuleret, hvem vi er nu, og hvem vi ønsker at være fremover. Kulturen er et misk mask af modsatrettede interesser, interne magtkampe og uindfriede mål.

Det medfører en form for ligegyldighed i handlinger og relationer, hvor organisationen svæver som et siv i vinden i sin jagt på kortsigtet gevinst.

Selverkendelse, individuelt såvel som organisatorisk, kan til tider gøre ondt, men alternativet, at vi mister os selv og vores fokus, er nu alligevel værre i den sidste ende.

Derfor må opfordringen til ledere og organisationer være: Forhold jer til jer selv og styrk den organisatoriske kultur og identitet!

Hvordan er Dynamikken i de respektive teams og afdelinger?

Jeg har i tidligere nyhedsbreve skrevet om forskellige organisatoriske dynamikker.

Det vil jeg bygge lidt videre her, med et fokus på dynamikken i teams og afdelinger.

Om det så er Belbin, DISK/DiSC i forskellige afskygninger, MTBI og hvad det så end måtte hedde, så er der rigtig mange måder at afdække person- og teamadfærd på, Adam Grant henviser forresten i den forbindelse til en undersøgelse som påpeger at disse systemer ikke er meget mere ”videnskabelige” end horoskoper.

Her vil jeg udelukkende fokusere på, hvad der fremmer eller hæmmer en god teamkultur og hvilke implikationer dette har.

I og med at kultur er noget der foregår mellem mennesker, i mere eller mindre regelbundne mønstre, så er det i sagens natur afgørende for teamets kultur om disse mønstre er sunde og produktive.

Der vil altid i et team være mere eller mindre dominerende personligheder og ofte er teamkulturens karakter afgjort af, hvilken grad af selverkendelse de besidder og hvilke psykologiske hængepartier, de er præget af.

Hermed også sagt, at de dominerende personligheder i et team kan risikere at trække deres egne kulturelle prægninger ned over hovedet på teamet.

Om dette så fremmer en god eller dårlig teamkultur, er afgjort af graden af positiv dominans og i hvilken grad andre i teamet får lov til at influere på kulturen.

Det ligger nærmest til højrebenet at den gode teamkultur opstår der, hvor vi alle besidder en høj grad af selvrefleksivitet og samtidig ikke dribler med bolden for længe for os selv, men evner at spille den videre til de andre i teamet og, at vi samtidig har fokus på at gøre os spilbare for hinanden.

Samtidig kendetegner det gode teams, at der foregår en vis udveksling med omverdenen, og at teamet besidder en vis ydmyghed i forhold til sin egen fortræffelighed.

Jeg har selv arbejdet med mere end et team, der opfattede sig selv som bedre, dygtigere, klogere og mere beskedne end resten af organisationens team og det er naturligt, at en sådan selvopfattelse ikke er befordrende, hverken i forhold samarbejde med den øvrige organisation eller i forhold til at lære løbende – det er jo ikke nødvendigt, hvis vi er de bedste.

Det gode team består af en række medlemmer, der besidder en vis form for forskellighed, og som ikke ser forskelligheden som en begrænsende faktor, men snarere som en styrke og en mulighed for at få flere vinkler på de forskellige ting i dagligdagen.

En god teamkultur medfører ikke, at vi skal være enige om alting, men også, at der er plads til at kæmpe, respektfuldt, for egne synspunkter.

På et oplyst grundlag vel at mærke.

Ligeledes er den gode teamkultur en dynamisk størrelse, hvor vi hele tiden, om ikke udfordrer så i det mindste er opmærksomme på vores egen kultur og måde at være sammen på, internt såvel som eksternt.

Endelig besidder det gode team en vis form for ydmyghed i forhold til sin egen fortræffelighed, hvilket åbner for løbende udvikling og læring.

Der kunne sikkert siges meget mere om team- og afdelingskultur, men dels ville jeg helt sikkert ende i en kedsommelig række af klicheer, dels har jeg ikke noget ønske om at trætte dig med ting du sikkert allerede ved, eller som er indlysende, så lad mig stedet give dig et par forslag til refleksioner i og om det team du arbejder i eller med.

Forslag til overvejelse

Hvilken kultur præger det respektive teams?
Er kulturen samarbejdende eller præget af intern konkurrence?
Hvordan håndterer teamene fejl? Lærer de af dem eller ignoreres de?
Er alle stemmer lige meget værd i teamenes beslutningsprocesser?
Er der ”uskrevne regler” for, hvordan man bør opføre sig i teamene

En sund kultur forudsætter et fælles verdensbillede

“At kende dig selv er begyndelsen på al visdom.”
Aristoteles

For noget tid siden arbejdede jeg med en større organisation, der delvist var vokset gennem opkøb af andre virksomheder.

Ved det første møde med ledergruppen, der repræsenterede forskellige fragmenter af den samlede organisation, stod det mig lysende klart, at hver leder sad og så verden fra sin egen navle og forventede, at det var deres tilgang, deres verdensbillede og perspektiv, der burde følges.

Samtidig var der en udpræget os/dem-dialog, både i ledergruppen og videre ud i de forskellige grene af organisationen
I sådanne tilfælde kan udfordringen med fordel anskues som kulturel, og her er der flere forskellige elementer at arbejde med, hvoraf et af de vigtigste er at få skabt et fælles udgangspunkt — et fælles verdensbillede.

Hvis du kender til Scheins isbjerg, så befinder vi os helt nede i bunden af det, dvs. alle de underliggende antagelser, for-domme osv., der ligger til grund for vores værdisæt, strategier, handlinger osv.

Sidder vi med et forskelligt helt grundlæggende verdenssyn, er det utopi at tro at vi kan få meget ud af nok så meget ledelsesævl om fælles retning, værdier og alt det der, så vi er pisket til at tage fat i det helt fundamentale – som med al respekt er et alt andet end let arbejde.

Her kommer et bud på, hvordan vi, i praksis, kommer i gang med arbejdet med et sådant fælles verdensbillede:

  • Start med overvejelser over organisations eksistensberettigelse: Hvad tilfører vi vores kunder og hvad ville de savne, hvis vi pludselig ikke var her mere?
  • Skab en fælles forståelse for hvad organisationens kernekompetence er: Hvad er det helt unikke som vi kan bedre end alle andre?
  • Skab en fælles forståelse for organisationens interne styrker, udfordringer og muligheder: McKinseys 7S er en glimrende model til at komme hele vejen rundt.
  • Sæt fokus på organisationens myter: Hvad er fortællingen om organisation, om kunderne og om konkurrenterne. Nogle myter vil vise sig at være sande, mens andre bør udfordres og udskiftes.
  • En ting er de værdier, der står på vores hjemmeside, men hvilke værdier er det, når vi kigger på os selv udefra, der kendetegner vores hverdag—er det dem vi ønsker at udtrykke?
  • Hvilke tabuer dominerer, under overfladen vores organisation: Hvad er det som fylder virkelig meget men som vi ikke taler om eller udfordrer?
  • Hvilke fordomme og grundantagelser ligger bag vores måde at agere på: Hvad må vi tro er sandt for at kunne agere som vi gør? Og hvor mange af disse ”sandheder” er vi nødt til og villige til at udfordre og gentænke?

Overvej disse spørgsmål grundigt og I vil skabe et stærkt fundament for jeres fælles arbejde i det daglige!

Dynamikken mellem afdelinger i organisationen

For nogle år siden var jeg som konsulent involveret i en proces i en Midtjysk organisation, der arbejdede med butiksindretning.

Under vejs i processen viste det sig at der ofte var et meget forskelligt pres på de forskellige afdelinger.

Det kunne faktisk tit være sådan, at man gik og kløede sig et vist sted, i den ene afdeling, mens man arbejdede så blodet stod ud af neglene i en anden.

Tror du man havde tænkt på at skabe en form for fleksibilitet?

Nej vel!

Da vi konsulenter bragte det åbenlys tåbelige i denne mangel på fælles fokus eller dynamik, på banen fik vi, i samarbejde med ledelsen, etableret en kultur, hvor de respektive ledere dels på deres mandagsmøde i virksomhedens warroom (ja, det hed det faktisk) fokuserede på at etablere en dynamisk fordeling, hvor dette var muligt, dels skabte man en kultur, hvor den enkelte medarbejder fik større ansvar – og incitament – til at stikke hovedet ind ad skydedøren til en af de andre afdelinger, og enten se om der var brug for en ekstra hånd eller bede om, hjælp, hvis der var behov for dette.

Jeg kunne komme med utallige lignende eksempler, på en sådan manglende intern dynamik i virksomheder.

Desværre kan jeg også opremse en stribe eksempler på decideret negativ interne dynamik.

Med det mener jeg at de respektive afdelinger aktivt modarbejder hinanden uden egentlig at gøre sig klar over, hvad konsekvensen af dette kan ende med.

Sådanne eksempler på at der anvendes mere energi på interne kampe end på at bekæmpe virksomhedens strategiske konkurrenter kan jeg forestille mig at du også har oplevet.

Det er absolut nødvendigt, at ledelsen i enhver organisation, har fokus på den dynamik der er mellem de respektive afdelinger og i forlængelse heraf at gøre hvad der står i deres magt for at styrke denne faktor.

Gør vi det ikke går utrolig mange kræfter spildt, evner vi omvendt at gøre det kan det der synergi-noget, vi taler så meget om, blive noget der finder sted i virkeligheden, hvis vi aktivt sætter tiltag i værk, der kan styrke dynamikken og nedbryder siloerne i organisationen

Her er et par forslag til overvejelse og debat i lederteamet:
  • Er der samarbejdsvanskeligheder mellem afdelingerne i organisationen? Hvis ja, hvad bunder de i?
  • Hvordan kommunikerer afdelingerne med hinanden – formelt og uformelt?
  • Er der siloer i organisationen, hvor afdelinger arbejder isoleret fra hinanden?
  • Hvilke incitamenter kunne øge samarbejdet på tværs?

Har I fælles retning i organisationen?

“The real output of planning isn’t meetings or strategy books.
It’s insight as to where an organization is headed and what it needs to get there”
Joan Magretta

For noget tid siden var jeg til et opfølgningsmøde, med en organisation som jeg efter hånden har arbejdet med et par års tid.

Tidligt i forløbet var vi igennem en proces, hvor vi blev enige om organisationens mission, vision, værdisæt og strategiske målsætning.

Det er det vi i en kulturel kontekst kalder for de antagne værdier, der skal forstås som ledelsens ønske om i hvilken retning en organisation skal bevæge sig og hvilke principper man ønsker skal tegne kulturen.

Det viste sig at det med enigheden kunne ligge på et meget lille sted!

For det viste sig ved dette opfølgningsmøde, hvor vi bl.a. arbejdede med milepæle for realiseringen af de strategiske mål – at der åbenbart alligevel var en vis uenighed, i den øverste ledelse, om, hvor organisationen skulle bevæge sig hen.

Jeg tror det er sundt med diskussioner om disse ting i en organisation – men kun ind til et vist punkt!

Derefter er det vigtigt at holde fast i det man har besluttet, da man ellers risikerer at tegne et diffust billede for resten af organisationen, omkring hvilken retning den skal bevæge sig i, og dermed skabe utryghed og manglende momentum og motivation.

Hvis der til stadighed er en diskussion om, hvor organisationen skal bevæge sig hen, så er det måske udtryk for, at dens nøglepersoner på et helt grundlæggende plan har modstridende interesser, hvilket er noget topledelsen er nødt til at tage meget alvorligt, da denne splittelse ellers meget let vil sprede sig til den øvrige organisation, med det resultat at kulturen bliver revet midt over.

Og hvad bør topledelsen så gøre? Jeg ser tre muligheder:

  1. Skær igennem og hold fast i de trufne beslutninger med hård hånd.
  2. Fokuser på metoden eller hvad I skal gøre nu og her og lad den overordnede diskussion hvile for en tid.
  3. Fyr dem, der konstant afviger fra det aftalte. Det er ikke særligt frugtbart, men til tider kan det være nødvendigt, af hensyn til resten af organisationen
Alle tre muligheder indebærer en række konsekvenser – som alle andre valg her i livet – men gør vi i sådan en situation ikke noget, er konsekvenserne sandsynligvis endnu værre.

Hvad gør I for at sikre fælles retning i din organisation?